قصة بنك يرويها أشرف القاضى : من مصر إلى العالم.. تجربة «المصرف المتحد» فى نجاح «الاستحواذ الجبرى»

09:49 م | السبت 08 سبتمبر 2018

فى خطوة فاجأت المجتمع المصرفى، أصدر البنك المركزى المصرى فى 29 يونيو 2006 قراراً بإنشاء المصرف المتحد، من خلال عملية استحواذ قسرى ضمت 3 بنوك هى البنك المصرى المتحد، والمصرف الإسلامى للتنمية والاستثمار، وبنك النيل.

شكك البعض فى قدرة البنك الجديد على المنافسة فى السوق وتحقيق نتائج إيجابية فى ظل التحديات التى كان يواجهها القطاع المصرفى المصرى.

ولكن أصر البنك المركزى على خوض التحدى، وبدأ فى دعم البنك الجديد ليستطيع العمل بشكل جيد فى السوق المصرية، والمنافسة فى ظل تعدد الكيانات الكبيرة التى كانت موجودة على رأس القطاع المصرفى المصرى آنذاك، وخاصة البنك الأهلى المصرى، وبنك مصر، وبنك القاهرة.

{long_qoute_1}

تمت هذه التجربة فى ضوء خطة الإصلاح المصرفى التى بدأت فى مصر منذ 2003، بهدف الإبقاء على الكيانات البنكية قوية وقادرة على المنافسة وسط قواعد السوق المفتوحة ومساندة قاطرة التنمية الشاملة، بجانب تقليل عدد البنوك العاملة بالسوق المحلية من 69 بنكاً إلى 39 بنكاً والعمل على تقوية مراكزها المالية. وتحمل البنك المركزى المصرى فى ضوء هذه العملية الإصلاحية الشاملة للقطاع تكلفة باهظة وصلت إلى 1.2 مليار جنيه.

وعكس التوقعات التى كانت سائدة، تمكّن «المصرف المتحد» من تحقيق النجاح السريع، المرتكز إلى التطور التكنولوجى، واتباع أفضل معايير الممارسات المالية، فضلاً عن الابتكار فى إصدار منتجات جديدة تتناسب مع شرائح واسعة من المجتمع المصرى.

لذا تمكن «المصرف المتحد»، بنجاح تجربته، من تقديم نموذج للعالم فى نجاح عمليات الاستحواذ القسرى، وكيفية بناء مصارف قوية ذات مراكز مالية مستقرة، استناداً إلى دمج عدد من البنوك ذات المراكز المالية الضعيفة، والأداء الفنى المتواضع.

ومن هنا يروى لنا أشرف القاضى، رئيس مجلس الإدارة والعضو المنتدب بالمصرف المتحد، فى حوار خاص لـ«الوطن الاقتصادى»، تفاصيل تجربة المصرف منذ تأسيسه مروراً بالتحديات التى واجهت إدارات البنك حتى أصبح ثالث أكبر كيان مصرفى على مستوى الدولة من حيث رأس المال المدفوع بواقع 3.5 مليار جنيه مصرى.

فى البداية يرى أشرف القاضى أن نجاح تجربة الاستحواذ القسرى للمصرف المتحد، جاء مدفوعاً بعاملين رئيسيين، الأول يتعلق بالتخطيط السليم لعملية الاستحواذ نفسها، فى ضوء خطة الإصلاح المصرفى التى تمت عام 2003 وبدأت بتغييرات هيكلية بداخل البنك المركزى المصرى ثم تبعتها تغييرات هيكلية أخرى بالبنوك العاملة فى السوق، والأنظمة المصرفية المتبعة.

أضاف أن العامل الثانى يتعلق بالدعم الهائل الذى حصل عليه المصرف المتحد من البنك المركزى خلال السنوات الماضية، وبالتحديد خلال الفترة الأخيرة التى شهدت حرص إدارة «المركزى» بشكل كبير على دعم المصرف نحو الاستحواذ على حصة سوقية مناسبة، وتقديم أداء فنى ومالى متميز فى مصر وخارجها.

{long_qoute_2}

وعن بداية تجربة الاستحواذ يقول «القاضى»: «قبل عملية الاستحواذ الخاصة بالمصرف المتحد شهدت المراكز المالية للبنوك الثلاثة التى تم الاستحواذ عليها هزات عنيفة، تمثلت فى تآكل رأس المال حتى أصبح بالسالب، وتآكل الودائع الخاصة بالعملاء، ووصول حقوق الملكية لسالب 4 مليارات جنيه، مما دفع البنك المركزى إلى اتخاذ قرار الاستحواذ الجبرى على هذه البنوك مستخدماً قانون البنوك الصادر فى 2003، وقام بإنشاء المصرف المتحد ليضم الكيانات الثلاثة تحت كيان واحد، برأس مال مليار جنيه وقرض مساند 3 مليارات جنيه تمت زيادته ليصل إلى 5 مليارات حتى يتمكن من سد الفجوة الموجودة، ويصبح بذلك البنك المركزى هو المالك الرئيسى للمصرف المتحد بـ99.9%».

وتابع: «من هنا بدأت مسيرة الإصلاح داخل المصرف المتحد، بعد قرار الدمج الذى تمتع بجرأة كبيرة، حيث بدأت إدارة البنك بقيادة محمد عشماوى بإعادة هيكلته، وحصر الأصول الموجودة والتواصل مع العملاء، وعمل تسويات وتحصيل للديون التى وصلت إلى 6.3 مليار جنيه إلى أن وصلت إلى 3.3 مليار بعد إجراء العديد من التسويات مع عملاء متعثرين».

وأضاف «استهدفت الإدارة خلال المرحلة الأولى من الإصلاح إتمام عملية الدمج بنجاح وسهولة، ثم معالجة المشاكل الداخلية، التى تضمنت ضعف البنية الأساسية فى البنك، وغياب العمالة المدربة، وانضمام 3 كيانات مختلفة تحت كيان واحد، وغيرها من المشاكل».

ونوه بأن من أهداف هذه المرحلة أيضاً كان بناء علامة تجارية قوية تحوز على ثقة المستهلك المصرى، وتم فى ضوء ذلك فتح 32 فرعاً فى أقل من أسبوع، واجتذاب كوادر كثيرة من القطاع المصرفى لنقل الخبرات والنهوض بالبنك، فضلاً عن إصدار خدمات ومنتجات إسلامية وتقليدية، وهو ما يسر الدخول فى المرحلة الثانية.

وفى بداية الحديث عن هذه المرحلة أكد «القاضى» أن الحرفية فى عملية إعادة الهيكلة كان من أهم الدروس المستفادة التى بدأنا بها المرحلة الثانية من إصلاح المصرف، حيث قمنا بالتركيز فى هذه المرحلة على عدد من المحاور أبرزها تقوية المركز المالى للبنك، وتعزيز تنافسيته فى السوق المصرية، وإغلاق الخسائر والتحول إلى مرحلة الربح.

وأضاف: «كانت البداية من تهيئة وتطوير الموارد البشرية، حيث بلغ عدد العاملين بالمصرف 1700 موظف، وتم وضع 6 قيم رئيسية للموظفين، بجانب اختيار ممثل لكل إدارة وفرع لمعرفة المشاكل الخاصة بالموظفين ومشاكل التشغيل، وعمل تدريبات تقنية مكثفة، وترسيخ مفاهيم الانتماء للكيان الجديد، وتوحيد الهدف بالنسبة للجميع، الأمر الذى أدى إلى زيادة فاعلية الموظفين».

وتابع: «تطرقنا بعد ذلك إلى البنية التحتية والتكنولوجيا، وعمل استراتيجية لـ 3 سنوات وتقديم خطة تنفيذية للبنك المركزى، من أجل تحقيق التميز بين كل بنوك القطاع حتى نصبح خياراً مناسباً لجميع العملاء فى السوق المصرية».

وأضاف: «كما تابع البنك تحصيلات وتسويات الديون حتى وصلت إلى 1.4 مليار جنيه، وذلك بدعم من مبادرة البنك المركزى، وتم ضبط المصاريف مقارنة بالإيرادات وخاصة بند الرواتب، وخفض القروض المساندة من 95 مليون دولار إلى 17 مليون دولار، بالإضافة إلى إصدار وتقديم منتجات جديدة غير تقليدية، وتأسيس شركة للتأجير التمويلى نمتلك 90% من أسهمها، وهو ما أسهم فى تحقيق أرباح 430 مليون جنيه بنهاية 2016 وهو ما يُمثل أعلى ربح تم تحقيقه فى تاريخ البنك حتى هذا التوقيت».

واستكمل: «كما قمنا برد جزء من قيمة القرض المساند الذى حصل عليه البنك بقيمة 5 مليارات جنيه والذى كان من المقرر أن يسدد فى 2022، وذلك لتقوية القاعدة الرأسمالية للبنك بباقى قيمة القرض المساند بعد السداد للبنك المركزى، وهو ما أدى إلى رفع كفاية رأس المال من 10% إلى 17%، وتم إغلاق الخسائر المرحّلة بقيمة 1.4 مليار جنيه فى مايو 2017، من خلال أرباح عام 2017 والتى قُدرت بـ 1.072 مليار جنيه بمعدل نمو 150% عن العام السابق عليه».

وأشار إلى أن الواقع الآن بالنسبة للمصرف المتحد اختلف تماماً، فالنتائج والأرقام تؤكد النجاح منقطع النظير الذى حققته إدارة المصرف، فقد قفز حجم المحفظة الائتمانية للبنك ليسجل 10.5 مليار جنيه، ووصل حجم محفظة الودائع إلى 32 مليار جنيه، وسجلت أرباح البنك نمواً بـ 50% فى أول 8 أشهر من 2018، بينما سجل حجم التجزئة المصرفية 1.8 مليار جنيه.